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中国本乡机床公司与外资机床公司大比拼
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终于，近年来，我们听到了外资机床企业重复率的一句话：中国，是我们重要的市场之一。
决战中国市场，本土化还是规模化?
随着大批跨国企业的进入，中国机床市场无疑演变成一个硝烟弥漫的无形战场。在这里，众企业为在与本土竞争者以及其他跨国公司竞争者的角逐中脱颖而出，拼技术、拼服务、拼人脉、更拼战略。
对于大多数外资机床企业来说，为避免进入中国市场后出现“水土不服”的现象，他们在为中国机床行业带来先进的产品技术、另类的异国文化风采的同时也努力适应着中国的本土文化。本土化战略，无疑成了外资机床企业开拓中国市场的必修课。
此外，近年来，随着中国整体经济突飞猛进，企业经营也正逐步走向规模化。规模化与本土化应该说是相辅相成的。企业只有开发适合本土的产品，才能进入当地市场，从而实现更大规模;而要投资本土化，就必须扩大规模以收回投资。当然，中国市场的本土化并不意味着只有规模化扩张一种模式，这两者之间该如何平衡是企业在开拓市场，实现战略转型的过程中需要格外注意的。
战与谋，关键看市场
目前，活跃在中国市场的规模大、本土化程度高的外资机床企业并不在少数。这其中，有些进入中国市场较早的企业，更是积累了不少行之有效的经验和做法。探究、分享这些惯用的本土化经营方式或许能给目前身处逆境中的大多数机床企业带来一些启示。
战术一：本地设厂
工厂是技术和产品的发源地，是企业整个经营网络中的重中之重。因此，对于大多数外资企业来说，本地设厂成了其本土化经营之路中必要而关键的一步。近年来，外资机床企业在中国所建的工厂更是如雨后春笋，纷纷出现。而这些工厂从建立之初的起点之高，也都表现了企业布局中国的决心。
1993年，瑞士百超激光在天津建立了其在中国的家工厂;2011年8月，百超集团为进一步开拓中国市场，继续在天津投资建立了第二家工厂。该工厂也是百超集团瑞士总部以外的第三家工厂，天津因此成为百超集团大的生产基地。
2000年，小巨人机床有限公司成立，随即引进了马扎克智能网络化工厂的构建理念，开创了中国智能网络化工厂先河。
2003年，德马吉(上海)工厂竣工并开始投产，这是德马吉欧洲之外的家工厂。
2005年，国际磨床巨头德国斯来福临生产基地在江苏太仓开业，3年以后，为进一步满足中国市场的需求，搬迁到上海。
2006年，德国埃马克在太仓设立工厂，这是该公司在亚洲地区开设的工厂。而目前，埃马克又着手在江苏金坛建立亚太市场制造基地，计划建成年产3,000台数控机床项目。
2008年，美国哈斯自动化在上海设立了家海外工厂。
2010年，德国通快集团位于太仓的工厂正式开业，以更好地拓展中国市场，服务中国客户。
实际案例当然远不止以上这些。事实上，随着中国制造业的发展以及中国机床企业的崛起，在加快供货周期、提升产品性价比的压力下，越来越多的跨国机床企业选择在中国设厂。
谈及此处，或许有人会不禁疑惑，选择本地建厂是不是同样意味着产品品质的下降?对此，外资机床企业统一给出的回答是：否。“为了确保我们产品的品质，对于某些关键部件，甚至是大多数的部件我们都选择国际采购，本地组装。而我们的装配人员也都受到严格的培训，从而确保我们的产品能保持‘中国制造、’”2012年10月18日，在埃马克第三届“高品质工件的制造技术”博览会现场，埃马克集团亚太区总监、埃马克机床(太仓)有限公司总经理何皓然先生在接受记者采访时说道。
战术二：反向创新
对于一些企业来说，创新也是其本土化战略的一部分。大多数企业在进入中国市场之始，通常是直接引入国外已有的成熟技术，或将国外市场中成熟的产品直接拿来在本地销售。而这并非是一个明智之举，也有违本土化战略的基本原则。如今，面对日渐强大的中国机床企业，外资企业开始对面向当地市场的产品进行再设计，或在已有技术的基础上进行再创新，从而使产品更好地满足中国用户的需要。
2008年，斯来福临的团队重新设计了自己的K-P系列，推出专门针对中国市场的K-pact简约型平面磨床，在2008年的展会上大出风头。当然这只是开始。而德马吉早在2006年就推出为中国用户量身打造的CTX310eco机床，这款机床承担了培养中国用户的使命，此后几年中，德马吉频频在中国推出以性价比见长的中端机床，完善产品链的同时，也进一步扩大了客户的范围。目光回到近期，2012年12月，瑞士机床供应商托纳斯在其举行的“TORNOS新机床展示日”活动现场，着重向参观者们展示了其特别针对中国市场开发的数控纵切自动车床SwissST26。这款机床在瑞士研发，中国台湾组装，其超高性能以及高性价比受到了现场众多用户的青睐。在数控系统领域，西门子也推出了专门针对中国市场而开发的802C经济型数控系统，向中低端市场渗透。
对部分产品进行再设计，在以精密、见长的德国、瑞士机床工具企业中较为常见。他们的产品处于世界机床产业的，而在面对多重需求层次的中国用户时，供需不对称的矛盾开始出现。在如何避免“曲高和寡”和保持“形象”之间，反向创新无疑是一个明智之选。
战术三：服务到家
“服务”一词正以的频率及速度在整个行业中被广为传播。“高效服务”、“全套服务”、“定制化服务”、“一站式服务”……也都成了众企业口口相传的响亮标语。外资机床企业尤为如此。
确实，随着中国本土企业长期以来努力学习国外先进技术，并大量引进国外人才，外资企业相较于中国企业的技术优势已不再明显，而外资企业之间的技术较量更是难分伯仲。这种情况下，客户服务于是一跃成为企业市场竞争的核心内容。无论是刚进入中国市场的“初生儿”，还是已在中国打拼多年并有所得的“成功者”都纷纷亮出自己的“服务”牌。
要实现“快速反应、高效服务”，备件中心必不可少。
2007年，德马吉将其亚洲配件中心设在上海，誓将服务进行到底。来自美国的哈斯自动化将其在全球运营的HFO模式成功移植到中国，在短短几年时间，先后在中国建立21个集展示、培训、备件为一体的HFO，其推行的“一站式”服务更是颠覆了数控行业的服务理念，赢得用户好评。托纳斯则分别在香港和上海两大贸易中心设立备件库。托纳斯称，其上海外高桥保税区的备件库，库存件可在4小时内出保税区，从而确保能够迅速满足全国各地的用户需求。
先进的运作模式与本土化的服务还表现在成立应用中心和技术支持站上。近两年来，GF阿奇夏米尔先后在常州、宁波、成都三地成立了技术支持站，并在北京顺义建立了航空航天、家用器具应用技术中心，以服务不同行业的应用需求。接下来，这家公司还将继续扩大其在中国的技术应用网络，下一个技术支持站将设在佛山。
切削刀具业亦是如此。2007年，山特维克可乐满大中华区模具应用中心在上海开业，这也是这家刀具巨擘在全球的模具应用中心。刀具行业中，非标设计中心的成立意味着产品和服务更贴近当地市场。正因如此，肯纳、山高、伊斯卡等跨国刀具企业都纷纷在中国设立非标刀具研究中心，在满足中国用户的同时，也推动了中国本土非标设计能力的提升。
战术四：人才建设
人才建设对于企业的发展起着至关重要的作用，而征战于全球的跨国企业更是深谙此道。对于中国本土人才的培养，各大外资企业都可谓不遗余力。
2009年，斯来福临与同济大学共建磨削技术实验室，同时承诺提供前往其在德国和瑞士研发中心以及中国工厂实习的机会。2013年1月，ABB赞助清华大学参加“2013国际太阳能十项全能竞赛”，成为其太阳能竞赛团队电气控制领域的供应商。
刀具行业中，2009年，山特维克可乐满与北京航空航天大学结成战略合作，共建的航空航天工业先进加工技术联合实验室，同时设立奖学金。2010年，山高在清华大学设立的奖学金已经进行了三届。
计量业中，海克斯康计量与浙江大学飞机数字化装配技术创新研究团队合作，开创了飞机数字化柔性装配关键工艺装备及应用等多项研究新成果。2011年11月，蔡司工业测量部与清华大学精仪系进行深入合作，建立清华大学精仪系--卡尔蔡司精密测量实验实习基地。
除了对中国制造业的人才投入持续关注外，缺乏技能人才一直是中国制造业大而不强的瓶颈所在。对于两年一届的全国数控技能大赛，山特维克可乐满、西门子、发那科等企业积极投身其中，为促进培养中国技能人才、推动中国制造业的发展，践行着自身的社会责任。也有企业自己举办活动，回馈中国教育事业。
战术五：结盟本土伙伴
中国市场十分巨大，外资企业要想在中国赢得竞争，和一些的中国本土企业建立良好的合作关系，从而达成双赢，不失为一个好的策略。而在众多合作模式中，成立合资公司则为大多数企业所采用。
2003年，中国国内大的数控机床合资企业之一，北一大隈(北京)机床有限公司正式投入生产。该公司由北京机床厂和日本大隈株式会社共同合资组建，其中北一占股49%，大隈占51%。合资企业同时有效利用北一、大隈两家公司具有的技术优势，严格按大隈提供的全套图纸、工艺技术、检验标准、工装设备、工艺流程制造具有当代世界先进水平的加工中心、数控车床等系列数控产品，并以大隈产品的质量和国内市场的价格提供给用户。
2005年，昆明道斯机床有限公司正式成立，该公司由沈机集团昆明机床股份有限公司与捷克道斯凡斯多夫机床有限公司共同投资500万欧元创建，双方投资比例各占50%。该公司经过近8年的发展，目前已经成为具有国际先进水平的刨台式和落地式铣镗床设备供应商。
事实上，在中国，像这样外资企业与本土企业合作成立合资公司的案例不胜枚举。合资企业因为集结了合资双方各自的优势，包括外方的技术优势、管理优势等，以及中方的地域优势、人才优势等，因而具备了得天独厚的条件，可以接触到外资企业无法独自触及的市场。
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