1C31161G02详细正规

更新日期：2019年12月11日
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从前端销售来看，此举将精减服务客户的流程，提升反应速度，并以大规模协作的方式为客户提供更为广泛和高价值服务和方案。而内部，GE商店的设立其实站在“同一个GE”的角度，先进技术、产品、软件及分析可以在各个业务集团共享，服务模式可以在不同的业务集团共享，甚至一个国家和地区的能力也可以帮助GE其他国家和其他业务单元赢得订单。此举盘活了GE沉淀的技术和人才，不再只为一个专一的单元和地区服务，以此实现更快的业务增长与更高的收益，达成的结果是，让GE整体比业务单元更有竞争力。

全球运营中心(Global Operations)为集团各业务单元提供的服务共享是这一变革直接催生的产物。全球五大运营中心将原来各公司或各业务集团下辖的后台支持部门集中起来，提供财务运营(包括税务及固定资产)、供应链管理、人力资源运营、商务运营、环境健康和安全等多个专业领域的共享服务，其中GE全球运营亚太中心落户上海，为日本、韩国、澳大利亚、新加坡、印度等17个亚太国家和地区的业务提供共享服务。GE全球副总裁、全球运营总裁费士蒙(Shane Fitzsimons)说，“服务共享模式将大幅简化和加速GE业务内部流程和业务间协作。”

GE运营中心的实践

整合是为了创造价值。GE全球运营中心组建的思路是剥离原有集团中的后台支持部门，通过共享的方式提高服务效率，降低成本，同时让各集团更专注于核心业务。但整合也并非易事，这意味着需要鉴别哪些工作需要留在原业务集团，便于快速响应，而哪些常规性的工作可以实现集团共享，减少不必要的人员和费用支出。分与合考量的基本点是效率、质量和成本。

在整合之前，单是分散在GE各业务集团的ERP系统就有500余种，数据类型和数据接口各有不同，给数据汇总分析统计造成了巨大的困难。财务上更是存在风险。供应商往GE不同的公司寄发票，一是寄错，二是不见，三是发票存档，如果找不到就是损失。在中国如果把这些财务流程集中到一个地方，无论是成本、合规上都会带来很大的便利。而原先各业务集团各有各的流程。

但是分与合的度也需要把握好，“65%左右的后台服务职能转由共享服务模式，还有35%留在业务集团，帮助他们快速响应。像航空集团合约需要非常深厚的专业支持，所以商业销售团队的后台支持就由自己来做。”

2012年全球运营中心刚组建时的服务项目是有12个，涵盖财务、采购、海关、设施管理、薪酬、人力资源运营等在内的多职能运营流程，其后服务项目扩展至目前的25种，人数也由2000人发展至8000人。

作为快速工作法的产物，全球运营中心在自身的管理中也必须体现“敏捷”的特点。

首先是考评方式的改变。在提升个人业绩和成长的同时，强调团队整体业绩，并将此与高管激励紧密结合在一起。以亚太区运营总裁李景涛( King Lee)为例，他不仅仅要完成亚太区运营中心的目标，还要兼顾其他四个运营中心。

在个人评价方面，GE也一改九宫格(即业绩和价值观)的考评方式，采用PD(Performance Development，业绩发展)更重在对人的实时回馈和建议。“这一方式更加强调考评的完整性，而不仅仅是业绩。”费士蒙说。年初员工在评价系统中上传自己的年度计划。在工作期间，经理会不定期地与员工沟通，这些沟通的谈话记录也会上传。评价系统中有个重要的模块是洞见(insight)，比如员工在会议中进行知识分享，或是在项目合作中的表现都会有同事提出建议，告诉如何改进。这是一种非常平等的沟通，知道自己的长处和不足在哪里。到年底考评时，公司不会单纯考评业绩指标，而是结合他人的评价以及对公司的贡献，从业绩到品行以及团队协作能力，充分展示一个完整的人的各项特质，还能听到多维度的评价。