国内LED企业整合加剧并购后“高温”现象解析

来源：互联网发布时间：2013-08-07 11:13:06点击率：

　　【塑胶五金网】在产业发展过程中会出现产业升级，产业整合等现象，其中产业升级是产业自身在技术上，管理上，制度上的根本突破和创新，被称为"创造性的破坏"。而产业整合就是产业外部和自身在格局上，规模上的有效配置和重组，实现效益大化，功能化。

　　近年来，我国LED照明有了质的发展，但相对于欧美日韩企业具有完整的产业链，资金雄厚、技术、专利多，国内的企业仍处于数量多、规模小，缺乏核心技术的状态。而当下市场有了起色，行业逐渐走向成熟，国际巨头又纷纷发力国内LED照明市场之际，国内企业必须做出相应的应对之举。而行业整合成为必然选择。实际上行业的整合从去年已经开始了。实力雄厚的德豪润达、国星光电、三安光电等企业就已经开始了全产业链的整合，其中尤以德豪润达的动作为引人关注。2012年下半年至今，德豪润达先后突击雷士照明、投资维美盛景等。德豪润达已经完成了从LED外延片、芯片到封装再到应用(灯具、显示屏)的一体化产业链布局。

　　今年以来这种趋势越来越明显，要是用两个字来总结今年七月LED行业发展的重点那就是“整合”。其实这也是行业目前发展的主要趋势之一，只不过在近表现的尤为突出，真有“炙手可热势绝伦”之势。不可否认这也是行业朝着理性方向发展的轨迹。兼并与整合也使得行业内出现大者愈大，强者愈强的局面，这种整合也从侧面反映目前LED市场的火热情况，其市场容量，规模经济与范围经济效应明显，同时也说明LED行业的技术共性与商业运作模式同质化严重。不难预料，未来竞争态势将继续上演“春秋战国”之势。

　　收购整合看起来容易，实则充满各种考验与挑战，正如美国的查尔斯·盖斯特曾在其著作《百年并购》中写到“新的、更强硬的会计准则并不能抹煞这样的事实：许多交易纯粹是出于自身利益进行的——它们只会给目标公司的股东及其经理和投行带来巨大的好处。然而，由并购合成的新公司股东却会因其种种后续效应而感到不寒而栗。历史记录支持这样的结论：‘大多数并购交易一开始就失败了——无论你在交易完成后如何管理它’。”抛出这样的结论确有些危言耸听，所谓良药苦口，忠言逆耳，这无非是对整合并购的一剂预防针。

　　就从目前LED行业说起，细数一下近行业内发生的并购、整合、合资等案例。

　　其实这个月发生的收购案例不止这些，上图中有两大发生在LED显示领域，雷迪奥与迈锐在在显示领域表现不错，而收购迈锐的福日电子在拓展LED业务以来业绩低迷，特别是其大显示屏业务，很明显收购迈锐是看重其强大的显示业务，福日电子有资本优势，而迈锐有市场渠道和技术积淀，这也是收购看重的因素。再比如TCL、瑞丰，璨圆之间的合作可谓是强强联合，其中，主导公司为TCL集团，持股51%，约投资人民币1.02亿元(约新台币4.95亿元);瑞丰光电则是参股25%，出资人民币5000万元;璨圆的裕星企业则占24%，出资人民币4800万元。璨圆光电是台湾大的LED芯片生产商之一，瑞丰光电是国内知名的LED封装企业，而彩电巨头TCL则握有下游的渠道和产品资源。据公告，华瑞光电的主营业务为：LED封装、背光模组、照明模组及配套产品的研发、制造、销售;LED芯片、封装、应用模组、应用产品等相关产业的投资。这又是一个集成公司，芯片到应用的一个整合体。

　　看到LED行业不断收购兼并，不断走向成熟确实是一件好事，但是收购兼并后又该如何进行内部整合，将各种资源发挥到是企业真正面临的考验与挑战，也是检验收购成功的终标准。

　　实际上整合一个企业所需要的现金是当初并购代价的若干倍。不要以为花3亿元收购业务就够了，后续还要拿出更多的钱来应付业务，特别是以前走下坡路的业务要推广，从下降轨道推到上升轨道，要做很多市场投入，必须要有流动资金补存货等;其次在并购交易完成后的6至12个月之内，很可能会出现被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，被并购企业的生产力降低，对不同文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭到破坏等现象。从国内外并购案例看，企业并购绝不是两个企业的简单合并或形式上的组合，每一次并购成功都与并购后的整合管理不无联系，因此并购后则需要的是漫长而科学的整合。形式上，并购后的整合可分为有形整合和无形整合两种。有形整合包括经营战略整合、人力资源整合、组织与制度整合、资产债务整合、财务整合等，无形整合主要指文化整合。

　　国内企业之间的并购整合应该重在有形整合，而跨国并购整合侧重则是无形整合，在国内LED企业之间的并购多发生在纵向并购，当然也是为拓展产业链之需要，也有纵向整合，这种整合主要是为了做大做强，也是为了获得更多的专利技术支持。比如雷士和德豪润达的合作，两者优势互补，更利于做大做强，两者都是国内企业，在文化整合方面应该阻力不大，而雷士与德豪的整合重点在经营战略与资产债务的整合，如果将此做好了，那么这两者的合作将是LED行业为成功的整合。在比如刚刚发生的瑞丰、TCL以及璨圆合资的新公司，看起来没有那么明显的收购行为，但是此三家企业的“联姻”，充分体现了资源共享、合作共赢的意愿。TCL的控股，也更加诠释了“得渠道者得天下”的主导优势。

　　此番合作，完整的整合了上、中、下游产业链，可以实现相互优势资源的共享。应该说是一种理想的合资模式，但新公司能否取得长足的发展，关键还看内部文化整合是否顺利。如何将三家企业背景和文化截然不同的“半路夫妻”整合到一起，这才是真正的挑战。去年年末三安入股璨圆的事件，为国内LED芯片企业对外收购，并且收购标的具有较高行业地位，为中国台湾仅次于晶电的第二大LED芯片厂，诚然三安入股璨圆成为股东目的也很明显，由于欧美和台湾LED芯片大厂互相联盟形成专利保护，璨圆作为台湾第二大LED芯片厂，与丰田交叉授权，具有200多项专利，在中大功率LED芯片技术上有深厚积累，将有效弥补三安目前尚薄弱的大功率LED芯片技术，三安光电LED芯片专利问题一直是其国际化布局中较大障碍，而一直制约三安光电向海外发展的专利问题将迎刃而解，并且璨圆产能近100台MOCVD，按三安光电20%股权计算，也提升了三安产能。而璨圆更看重三安在国内渠道以及品牌影响力。

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